银行对公业务的数字化转型怎么做才能出效果？

原创声明｜本文作者为 合合信息 沈东辉、金融监管研究院院长 孙海波；专栏作者 牛金津。

当今世界，科技浪潮深刻地改变了人们的生活。对银行业而言，既是冲击，更是重塑。在国家“打造数字经济新优势”及推进数字化转型的大战略背景下，银行监管部门也高度关注并致力推动银行业的数字化转型工作。2022年以来，人民银行和银保监会陆续出台有关银行业数字化转型的指导文件，从方法和机制上为银行业数字化转型画出了路线图。银保监会发布的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（下称《指导意见》），瞄准银行保险机构数字化转型的痛点与难点，对数字化转型工作的整体框架进行了明确定义，也对银行保险机构在开展转型工作中需重点关注的事项作了全面要求。

从行业整体情况看，银行机构通过加大科技投入，加速数字化转型进程，在中小企业、科技企业等对公信贷业务领域取得了较好效果。根据国新办提供的数据，2022年末，银行机构投向制造业的中长期贷款余额同比增长36.7%，比各项贷款增速高25.6个百分点；投向基础设施领域的中长期贷款余额同比增长13%，比各项贷款增速高1.9个百分点；普惠小微贷款余额同比增长23.8%，比各项贷款增速高12.7个百分点；科技型中小企业贷款余额同比增长24.3%，比各项贷款增速高13.2个百分点。这些成绩的取得，离不开数字化转型的功劳。

“数字化转型是当前各个银行的重要工作，近几年大部分银行在零售业务的数字化转型方面已经取得了很好的成效，而对公业务的数字化转型才刚开始，遇到的问题繁琐而艰深。”在银保监会《指导意见》颁布实施一周年之际，合合信息数据事业部副总经理、银行对公信贷业务专家沈东辉先生在接受金融监管研究院专栏作者牛金津访谈时，如此分析当前银行数字化转型面临的形势特点。

沈东辉指出，银行数字化转型不是一蹴而就的过程，而是一个全体系的进化工程；银行需要重点从两方面着手，解决对公业务数字化转型面临的痛点难点问题：一是要在满足数据安全的前提下，用好大数据来支撑对公信贷业务的数字化转型；二是要强化银行组织协同机制，促进跨业务条线及前中后台融合。

一、监管政策齐发力，银行数字化转型迈入“全面推进”新阶段

沈东辉：对银行机构来说，去年3月银保监会颁布的《指导意见》是一份非常重要的指导文件。《指导意见》颁布至今，现在正好是一周年。值得注意的是，《指导意见》还特别设定了到2025年数字化转型工作“取得明显成效”的工作目标，对广大银行机构来说，时间紧、任务重、难度大、压力大；银行机构必须全力以赴，才能确保按期推进完成。但我们相信，随着政策红利的不断释放，银行将迎来新一轮数字化转型的高潮。

银行数字化转型是一项长期的系统性工程。在规模、资金、技术和人才等方面都面临诸多约束的情况下，如何更加精准定位，精打细算，把有限的资源花在投资回报更高、成果见效更快的领域或业务板块，是银行特别广大中小银行需要认真思考和解决的问题。

其实，对这个问题，国家和监管层面的政策指导文件为我们指明了方向，提出了具体应对措施。概括起来，就是要在金融服务实体经济的大框架下，重点支持实体企业和中小微企业的发展。银行机构在数字化转型过程中，应当加大对对公业务的重大投入，这是广大中小银行应该重点把握好利用好的一个主战场。

例如，人民银行的《金融科技发展规划（2022-2025年）》特别强调数字驱动下的金融服务能力，提出金融要重点扶持实体企业和小微企业，要提升绿色产业、普惠金融等领域的金融覆盖面。银保监会的《指导意见》在提到业务经营管理数字化时，也强调要利用大数据赋能，要大力发展产业数字金融，加快产业金融平台的建设与运营，增强对核心企业客户的数据分析与洞察能力，这也为银行推进对公业务数字化转型明确了方向。

这里需要特别提到的是中共中央、国务院今年2月印发的《数字中国建设整体布局规划》（下称“规划”）。规划再次强调数字化建设（转型）的重要意义。无论是国家层面，还是企业层面，数字化是核心竞争力，是护城河，是构建竞争新优势的有力支撑。规划特别指出，要促进数字公共服务普惠化，推进数字社会治理精准化，深入实施数字乡村发展行动，以数字化赋能乡村产业发展、乡村建设和乡村治理。该需求对应了银行在服务乡村振兴上需要做的部署，也对银行持续的科技投入提出要求。在此背景下，银行数字化转型需要在中小企业、科技企业等对公主体上发力。规划还强调，要建设绿色智慧的数字生态文明，加快数字化绿色化协同转型。在这些政策要求指引下，银行通过数字化转型提升绿色信贷等金融服务能力，前景广阔，值得期待。

二、银行数字化转型逐渐深入，促进对公信贷业务增长

沈东辉：确实如此。我国银行业数字化转型进程大概是从2013年开始的，至今已走过了十年历程。从实践看，部分数字化转型步伐更快的银行已逐步显现出竞争优势，其业绩增幅明显快于竞争对手。

总体来看，银行业的数字化转型已基本上到了中场。棋至中盘，必然会面临新形势和新情况。从整个银行业来讲，近几年，大部分银行在零售业务的数字化转型方面已经取得了很好的成效。但是，对公业务的数字化转型才刚刚开始，遇到的问题“繁琐而艰深”。

对公信贷业务已成为银行新的业务增长极。未来要在激烈的市场竞争中抢占先机，银行必须在对公信贷业务领域持续发力，推进数字化转型，重塑对公信贷业务模式，优化客户营销方式，提升产品服务质效，实现对公信贷业务的持续增长。合合信息启信产业数据团队目前已经与上千家银行客户进行了深度合作，发现部分银行数字化转型的重心在从C端（零售端）向B端（对公业务端）迁移，这将是今后一个重点方向。

沈东辉：是的，大数据技术本身是可以推动金融服务从模式层面来进行创新的。有些银行通过与工商税务社保等政务系统对接，优化小微企业开户、支付结算、账务管理、融资授信等金融服务流程；还有些银行与农村金融机构开展同业合作，拓宽农村金融市场，增强农村金融服务能力。例如，交通银行推动企业级业务建模和架构转型，打造模块化、组件化、参数化的产品工厂，建设集成技术、流程和数据要件的强大共享中台，实现对客户需求的抽象提炼、快速响应和敏捷迭代。

三、在数字化转型的下半场，银行要用好客户资源和数据资源

沈东辉：所谓“行百里者半九十”，银行业的数字化转型虽然取得了很大进步，但在中场之后或者是下半场，银行还需面对更多的困难，需处理更复杂的问题，我们绝对不能掉以轻心。但是，道阻且长，行则将至，要保持必胜的信心。

一是对公业务数字化转型与零售业务数字化转型存在较大差异，银行面临新的转型路径选择问题。以营销场景为例，零售业务由于更多面向C端客户，业务形态相对对公业务来说更简单，客户数量较大，通过手机银行等客户触达，能够积累较多的用户数据，可以进行用户画像分析，加之各种ToC的线上/线下渠道丰富，让零售业务的营销活动开展更加顺利。相比之下，对公业务的复杂度更高，银行自身积累的客户数据有限，需要借助外部企业大数据，来补充和丰富客户信息，来支撑营销系统的建设。但这又涉及对外部数据的鉴别及与银行内部数据的整合等问题，融合成本较高，业务流程更长，存在诸多不确定性。

二是在对公业务领域数字化转型环境下，基于传统零售业务搭建的客户关系管理（CRM）系统将面临如何升级改造或重构问题。以往银行在搭建CRM系统时，大多是以零售业务需求为主来建设。这种模式在以前数字化程度低的时候没有太大问题，但随着对公业务不断发展，特别是数字化诉求不断增加时，传统的CRM系统就难以支撑。在此背景下，银行需认真考虑，如何升级改造原有的CRM，或者是否需要另起炉灶，重构对公业务领域的CRM系统。

三是对公营销平台如何才能最大限度地提升数字化能力和效果。无论银行选择优化原有CRM系统，还是完全重构对公CRM系统，都需要考虑一个问题，那就是如何达到更好的数字化效果？这就涉及到路径的选择：

一种路径是倾向于直接依托CRM来做对公营销的数字化，这种方式的好处是项目简单，也存在一些弊端。CRM建设项目的建设重心往往会聚焦于CRM核心功能上，对应的系统承建厂商的经验和能力积累也更偏CRM功能，虽然增加了一些大数据的能力应用，但是，整体上大数据的功能和应用占比一般不大，从而导致数字化能力提升有限。

另一个路径是将CRM系统和大数据营销系统拆分建设，两个系统通过接口对接交互，这样，CRM系统专注于协作和管理，大数据营销系统则专注于大数据的能力应用，从而带来更大幅度的数字化能力提升，我们预估这种方式将会被越来越多的银行采纳。

四是客户信息精细化程度不足，影响对公客户的精准定位和有效营销。当然，这有监管大环境原因，但银行自身客户掌握客户信息维度不够，客户信息整合分析能力不足也是重要原因。

从外部环境看，监管机构积极响应国家政策和产业发展规划，对银行有科技信贷、绿色金融、乡村振兴、普惠金融等信贷指标考核要求。然而，对于哪些是科技企业，哪些是绿色企业，哪些是乡村振兴企业，监管机构只给了定义，但没有给出标准，给操作带来了困难。

从银行内部管理看，如何落实监管要求，如何根据产业或行业客群特点，制定行业准入、客户授信等信贷管理政策，并提供金融产品服务，精准服务目标客户，是银行总行普遍面临的棘手问题。由于缺乏精细的数据挖掘能力，面对辖区内的产业或行业客群，银行不了解具体的画像、分布和经营情况，因此难以制定信贷政策和客户准入要求。

与此同时，考虑到我国幅员辽阔，各地经济发展形态各异，每个地区都有自己的产业规划或行业特色，总行对分行的客户拓展，难以做到个性化的指导和考核。银行如何根据各地的产业特色，给各分支行的客户拓展提供指引和目标客群，走出总行对分支行“一管就死，一放就乱”的死结，这也是考验各银行对公信贷业务管理能力的重要问题。

此外，在银行客户营销实践中，还存在分支行客户经理拓客效率低，对公业务触达难等问题。究其原因，针对对公客户，目前许多银行仍主要靠线下关系维护为主。对于新的目标客户，客户经理无法有效识别哪些企业有信贷的需求，无法安排拓展优先级，只能凭借客户经理自己的经验判断，导致营销效率低下。

沈东辉：您提到的因“行”施策的问题解决思路，我非常赞同。确实，大型银行和中小银行在资源禀赋、客户群体乃至监管要求方面，都存在重大区别，用一套东西，一个体系去解决不同银行的问题，是不科学的，也是不现实的。

但是，我要说的是，尽管解决问题的具体路径和方式有差异，但解决问题需要遵循和把握的原则还是一致的。上面我提到的几个问题或困难，概况起来，就是两个“痛点”：一是数据利用问题，即如何把大数据技术和银行业对公业务有效结合起来，用好数据来支撑对公信贷业务的数字化转型。二是组织协同问题，即如何解决好银行内部组织协同，释放数字化转型的创新潜力和市场效率。我认为，要祛除这两个“痛点”，无论银行的类型为何，都要遵循同样的逻辑和原则。

针对数据的利用问题，银行首先要做好外部数据引入，解决客户数据较少的问题，包括传统的工商/司法/招投标/知识产权等，以及一些特色数据，如商机线索数据、产业链/供应链数据、标签画像数据、模型评分数据等。通过存客盘点，银行能够分析出自身客户的客群特征，特别是通过大量外部数据，能够建设出反映企业各方面特征的标签画像数据库；通过产业链数据，能够知道企业的产业属性，结合企业的地址和经纬度以及其他一些数据，就能够进行非常充分的存客盘点，帮助银行更清晰地了解自己的客户现状。

分析潜在客群，同样可以利用这些数据，结合银行自身的规划，进一步挖掘潜在客户群体。例如，银行与“专精特新”企业政府主管部门对接，及时获取最新企业名单，提高业务数据的准确性、及时性。

在盘点清楚存客和潜客后，需对潜客进行分层，这部分同样需要大数据支撑，例如通过企业标签做客户筛选，利用评分模型找出优质企业优先营销。另外，潜客营销能否成功，还取决于客户当前是否有需求，因此可以通过商机线索数据去找出当前有存款、贷款、开户等需求的企业，作为优先营销对象。这里说的“商机线索数据”，单靠银行内部事件数据获取到的线索数量往往较少，可以通过外部的企业大数据进行挖掘作为补充。启信产业数据团队在服务银行的过程中，根据实际客户需求，积累了大量有价值的营销线索数据，为银行营销系统建设提供了很好的数据基础。例如，某国有银行的分行利用启信产业大数据成功挖掘到一家当地高新企业的信贷商机，实现了千万级别的信贷业务拓展。

通过大数据精选出重点潜客后，可利用关联关系来获取客户触达路径，我们曾经帮助某股份制银行天津分行通过批量尽调助力客户名单筛选和分发，运用客户关联关系排查梳理，找到存量客户能够关联到的潜在客户，解决客户经理营销客户时联系不上目标客户关键人物的痛点，提升客户经理对潜在客户的触达率。

在处理客户授信准入及贷后管理等业务过程中，银行可以用大数据模型，对客户进行风险排查，并对该客户的风险及新的营销机会进行实时监控。

如何解决银行数字化转型中的组织协同问题呢？数字化转型，数据质量是关键。为此，必须要促进银行内部信息开放共享机制，打破部门、系统间的界限，加强业务联动协同，推进各条线信息融合应用，避免信息重复采集和信息割裂分布等问题。另外，在推进银行内部客户信息资源共享的同时，也要强化信息防火墙机制，避免利益冲突，防止风险交叉传染。

总体来看，银行机构需要强化顶层设计，数字化转型战略应自上而下、一以贯之、协同推进，要在组织架构和机制流程革新再造方面狠下功夫。在数字化转型过程中，各业务条线、各机构（包括总行和分支行）要有一盘棋的战略思维，不能冒进，过度追求转型速度；不能只管前端（渠道），忽视后端（风险）；不能片面强调技术升级，忽略组织机制的理顺。(来源：金融监管研究院)